Go-to-market-strategie

Een go-to-market-strategie (GTM-strategie) is het geheel van beslissingen over aan wie een bedrijf verkoopt, welk probleem het voor die klanten oplost, hoe het ze bereikt, hoe het verkoopt en prijst, en wie het werk doet om dat allemaal waar te maken.

Bijna elk bedrijf heeft een document met die titel. Of het een echte strategie is, zie je op maandagochtend. Verandert er iets aan welke accounts op de outbound-lijst komen, welke leads een rep als eerste belt, welke deals het team laat lopen en wat het CRM mensen laat invullen?

De meeste GTM-strategieën zakken om dezelfde reden voor die test. Ze zijn geschreven als een lijst met ambities in plaats van een lijst met keuzes. Een plan dat mikt op "middelgrote en grote bedrijven in heel Europa" via "een mix van inbound en outbound" heeft nog niets besloten. Dus doet elk team gewoon wat het al deed.

TL;DR

• Een go-to-market-strategie komt neer op vijf samenhangende beslissingen (doelgroep, waarde, bereik, salesmodel en prijs, uitvoering), en elke beslissing is het nuttigst door wat ze uitsluit.

• Een goede strategie past op één pagina. Ons fictieve bedrijf voor roosterplanning noemt zijn kopers, zijn prijs van €40 per locatie per maand, zijn twee kanalen en zijn team van twee personen, en zet bij elke keuze wat het daarvoor opgeeft.

• Laat de dealgrootte de aanpak kiezen. Point Nine Capital hanteert een bekende vuistregel: ongeveer $10k per klant per jaar is te weinig voor field sales en wel genoeg voor inside sales, en rond $1k per jaar duwt je richting self-serve.

• Begin bij het ICP en tel dan hoeveel accounts er echt in passen. Kan de bereikbare markt het omzetdoel bij jouw prijs niet dragen, pas dan het plan aan voordat je iemand aanneemt.

• Een strategie draait pas als hij in je systemen zit, als ICP-tier op elk bedrijfsrecord, als routingregels en als sequences die op de positionering zijn geschreven. Test hem met een kleine outbound-campagne voordat je er alles omheen bouwt.

• Beoordeel hem op pipeline uit ICP-accounts, win rate, CAC en pipeline velocity. Verander één beslissing tegelijk, geef elke wijziging een volledige salescyclus en reken erop dat de strategie er anders uitziet zodra founder-led sales plaatsmaakt voor een team.

• Nebor zet een GTM-strategie om in de lijsten, scoring, routing en sequences die hem uitvoeren, gebouwd in het eigen CRM van de klant en overgedragen met een geschreven uitleg van hoe de onderdelen in elkaar grijpen.

Vijf beslissingen, en wat elke beslissing uitsluit

Haal de frameworks weg en een go-to-market-strategie beantwoordt vijf vragen. Wat er een strategie van maakt in plaats van een verlanglijstje, is dat elk antwoord een paar deuren dichtdoet.

1. Aan wie je verkoopt. Je doelmarkt en je ideale klantprofiel, tot op bedrijfsgrootte, branche, regio en de rol die tekent. Dit sluit de deals uit die verleidelijk lijken en je team dan meeslepen in maatwerk.

2. Welke waarde je biedt. Je positionering, dus het specifieke probleem dat je beter oplost dan het alternatief dat je koper nu gebruikt (vaak een spreadsheet of een stagiair, zelden een concurrent). Dit sluit de features uit waar je niet meer over gaat praten.

3. Hoe je ze bereikt. De twee of drie kanalen waar je echt mensen op zet. Dit sluit de kanalen uit die je dit jaar laat liggen, en voor de meeste directieteams is dat de moeilijkste lijst om op te schrijven.

4. Hoe je verkoopt en prijst. Het salesmodel (self-serve, inside sales, field sales, partners) en de prijs die dat betaalt. Dit sluit de aanpakken uit die je marge niet kan dragen.

5. Hoe je uitvoert. Wie eigenaar is van welk getal, in welke tools de data staat en hoe vaak het plan wordt herzien. Dit sluit "iedereen is eigenaar van pipeline" uit, wat in de praktijk betekent dat niemand het is.

De vijf moeten bij elkaar passen. Een scherpe boodschap voor kopers die je niet kunt bereiken, is verspild. Dat geldt ook voor een perfecte doellijst die je bewerkt met een aanpak die de prijs niet kan betalen. Zwakke strategieën hebben er meestal een of twee goed en laten de rest over aan wie er toevallig in de kamer zit.

Hoe een GTM-strategie op één pagina eruitziet

Hier is een go-to-market-strategie voor een verzonnen bedrijf, Planwerk, dat software voor roosterplanning verkoopt aan restaurant- en hotelgroepen. De cijfers zijn bedacht ter illustratie. De vorm is wel wat we bij een echte klant zouden willen zien: een antwoord op elke beslissing, en een eerlijke kolom met wat het kost.

De rechterkolom is waar de waarde zit. Daardoor kan de SDR nee zeggen tegen een keten met 300 vestigingen zonder er een meeting over te houden. En daardoor besteedt de founder geen kwartaal aan een beurs alleen omdat een concurrent daar een stand had.

Let ook op dat de prijs en de aanpak samen zijn gekozen. Bij €40 per locatie betaalt een groep met tien vestigingen €4.800 per jaar, en de grootste klanten in de doelgroep betalen €24.000. Die bandbreedte bepaalt voor Planwerk de volgende sectie.

Een go-to-market-aanpak kiezen die past bij de dealgrootte

Je aanpak is de belangrijkste manier waarop klanten je vinden en kopen. De gebruikelijke opties zijn sales-led growth, waarbij reps het proces leiden bij grotere aankopen waar langer over wordt nagedacht, en product-led growth, waarbij een gratis trial of freemium-abonnement de conversie doet. Marketing-led aanpakken bouwen vraag op die sales daarna oppakt, en community-led aanpakken bouwen eerst een publiek op.

Het beste hulpmiddel om te kiezen is nog altijd rekenwerk. Christoph Janz van Point Nine Capital deelde softwarebedrijven in op wat elke klant betaalt, in zijn essay "Five ways to build a $100 million business". Volgens hem kan een klant die zo'n $10k per jaar betaalt meestal geen traditionele enterprise field sales financieren, al kan een inside-salesteam die klanten wel binnenhalen. Bij ongeveer $1k per jaar gaat hij uit van een no-touch-model, waarin het acquisitiebudget naar lead generation gaat en niemand de telefoon pakt.

Janz noemde zijn eigen cijfers zelf een grove vereenvoudiging, en ze komen uit 2014. De logica staat nog steeds overeind. Elke menselijke stap in je salesproces moet uit de deal worden betaald. De gemiddelde klant van Planwerk zit in inside-salesgebied, en daarom staan er in het plan van één pagina een demo en een pilot en geen field reps.

De meeste mismatches die we moeten oplossen, gaan op een van twee manieren mis. Een bedrijf met een goedkoop self-serve product neemt account executives aan en ziet de acquisitiekosten de marge opeten. Of een bedrijf dat een complex platform aan een buying committee verkoopt, probeert de deal te sluiten via een gratis trial waar binnen het account niemand eigenaar van is.

Veel bedrijven combineren uiteindelijk aanpakken. Allbound laat inbound en outbound draaien als één gecoördineerde aanpak, en product-led sales zet reps bovenop een self-serve funnel zodra het gebruik van een account laat zien dat een gesprek de moeite waard is. Combineren werkt wel het best als één aanpak al loopt. Als manier om de keuze te ontlopen werkt het slecht.

Begin bij het ICP en tel dan de accounts

Al het andere in een go-to-market-strategie hangt af van op wie hij gericht is. Zit je doelgroep fout, dan zijn een geweldige boodschap, een goed kanaal en een sterke aanpak allemaal op de verkeerde mensen gericht.

Een scherp ICP maakt de andere vier beslissingen makkelijker, omdat je elk idee eraan kunt toetsen. Bereikt dit webinar operationeel managers bij horecagroepen? Verkoopt deze partner aan hen? Een vaag ICP doet het omgekeerde: elke tactiek klinkt aannemelijk, dus het team probeert ze allemaal.

Zet het ICP ook in je CRM, naast je deck. HubSpot heeft bijvoorbeeld een ingebouwde property voor de ICP-tier op bedrijfsrecords, waarbij bedrijven in Tier 1 een uitstekende fit moeten zijn en bedrijven in Tier 3 acceptabel zijn, met lage prioriteit. Zodra elk bedrijf een tier heeft, kunnen reps, rapportages en routingregels allemaal volgens de strategie werken zonder dat iemand hem hoeft te onthouden.

Dan tellen. Je TAM, SAM en SOM volgen direct uit de grenzen van het ICP, en ze vertellen je of het plan zijn omzetdoel überhaupt kan halen. Stel dat Planwerk binnen drie jaar €1 miljoen aan jaarlijks terugkerende omzet wil. Bij gemiddeld zo'n €6.000 per klant zijn dat ongeveer 170 klanten. Passen er maar 1.100 groepen in Nederland en België in het ICP, dan heeft het plan zo'n 15% van zijn hele bedienbare markt nodig. Voor een jong bedrijf is dat veel gevraagd.

Dat getal vraagt om een beslissing. Planwerk kan het ICP verbreden naar Duitsland, de prijs verhogen of een tweede product toevoegen voor dezelfde kopers, en elk van die opties verandert de andere vier beslissingen. Dat ontdek je veel liever in een spreadsheet dan nadat je een salesteam hebt aangenomen. Onze gids over je total addressable market berekenen loopt het tellen in meer detail door.

Waarom de meeste GTM-strategieën nooit van de slide af komen

Het gaat meestal zo. Een offsite van het management levert een sterk deck op, dat wordt gepresenteerd op de all-hands, en drie weken later werken de SDR's nog met dezelfde lijst als eerst, omdat niemand de lijst heeft aangepast.

De strategie en de systemen die hem uitvoeren, werden als losse projecten behandeld. Het plan beschreef waar het bedrijf heen wilde en zei niets over wie waarvan eigenaar is, welke data het team nodig heeft of hoe het werk elke week gebeurt. Een strategie zonder uitvoeringsplan erachter is gewoon een mooi deck.

Een snelle check: open het CRM in plaats van het deck. Heeft elk bedrijfsrecord een ICP-tier? Komen Tier 1-leads binnen het uur bij een vaste persoon terecht? Zijn de outbound-sequences herschreven toen de positionering veranderde? Splitst het pipelinerapport deals per segment, zodat je ziet of de nieuwe doelgroep werkt? Elk "nee" markeert een stuk van de strategie dat alleen op papier bestaat.

Die gaten dichten is de taak van je GTM-systeem: de workflows, data en tools die het plan dag in dag uit uitvoeren. Je GTM-stack en de engineering die hem verbindt, zorgen ervoor dat een team van twee de strategie draaiende houdt zonder heldendaden. En een werkende revenue engine eronder maakt van het plan herhaalbare resultaten.

We zouden ook eerst testen en dan pas bouwen. Meestal draaien we een kleine outbound-campagne (een paar honderd ICP-accounts, twee of drie berichten) om te zien of de doelgroep en de boodschap reacties opleveren. Echte reacties vertellen je in een maand meer over je positionering dan nog een workshop. En ze zijn veel goedkoper om aan te passen dan een volledig geautomatiseerd systeem dat op een gok is gebouwd.

Een GTM-strategie meten, en bijsturen zonder heen en weer te schieten

Meet de strategie op commerciële resultaten en laat activiteit buiten beschouwing. De cijfers die ertoe doen zijn pipeline uit ICP-accounts, win rate, customer acquisition cost en pipeline velocity. Een werkende strategie zie je aan efficiënte pipeline die groeit. Een kapotte strategie zie je aan dure pipeline die vastloopt, hoe druk iedereen ook lijkt.

Let op of je go-to-market-fit hebt bereikt, het punt waarop de aanpak herhaalbaar klanten oplevert in plaats van een reeks losse successen. Vóór dat punt is de strategie een hypothese en is het jouw taak om hem te testen. Daarna is het je taak om op te schalen wat werkt. Opschalen vóór fit is hoe bedrijven eindigen met tien reps en de pipeline van twee.

Van koers veranderen hoort erbij. Verfijnen is wel iets anders dan heen en weer schieten. Verfijnen is één beslissing veranderen op basis van bewijs, zoals overstappen van operationeel managers naar financieel directeuren nadat een maand aan reacties laat zien dat daar het budget zit. Heen en weer schieten is de doelgroep, de boodschap en het kanaal tegelijk herschrijven, om de paar weken, zodat niets lang genoeg loopt om je iets te leren. Vuistregel: geef een wijziging minstens één volledige salescyclus voordat je hem beoordeelt.

De strategie verandert ook als het bedrijf groeit. In het begin is hij meestal founder-led en handmatig, en Paul Graham betoogt in zijn essay "Do things that don't scale" dat het normaal is om je eerste gebruikers met de hand te werven, en dat dat niets zegt over een slecht proces. Zodra een aanpak werkt, verschuift de strategie naar die aanpak op volume draaien met een team en systemen. Later verbreedt hij zich naar nieuwe segmenten, regio's of producten, en elke verbreding zet de vijf beslissingen opnieuw open voor dat nieuwe stuk markt.

De kern

Een go-to-market-strategie is precies zoveel waard als de keuzes die hij afdwingt. De versie die helpt is kort, specifiek en een beetje ongemakkelijk om te schrijven, omdat hij de kopers noemt die je niet najaagt, de kanalen die je niet financiert en de aanpak die je prijs niet kan betalen.

De ene pagina van Planwerk doet meer dan de meeste decks van veertig slides, omdat je elke regel kunt controleren. Je kunt de accounts tellen, de tier op het bedrijfsrecord zien, de sequence lezen en het pipelinerapport naast het plan leggen. Spreken de cijfers het plan tegen, dan verander je één regel en kijk je wat er gebeurt.

Daarom kun je strategie en uitvoering ook niet over twee teams verdelen. De strategie bepaalt wat je doet. De lijsten, scoring, routing en sequences bepalen of het ook echt elke week gebeurt.

Wil je hulp bij die tweede helft? Wij bouwen de systemen die een GTM-strategie dragen in het CRM en de sequencer die je team elke ochtend opent, lopen daarna met je mensen elke regel door en leggen de hele opzet in hun handen.

Veelgestelde vragen