Een revenue waterfall is een grafiek die begint bij de terugkerende omzet waarmee je een periode inging en staaf voor staaf uitkomt bij wat je aan het eind had: nieuwe klanten erbij, bestaande klanten die meer uitgeven, klanten die minder uitgeven en klanten die vertrekken. Financeteams noemen hem ook een ARR-bridge, een MRR-bridge of een roll-forward.

Alleen wordt die naam ook voor iets anders gebruikt. Accountants bedoelen met "revenue waterfall" soms een schema voor omzetverantwoording, de tabel die een getekend contract spreidt over de maanden waarin het wordt verdiend. Dit artikel gaat over de bridge, de groeigrafiek. De versie voor omzetverantwoording krijgt verderop een korte eigen sectie, zodat je de twee uit elkaar houdt als iemand in een meeting om "de waterfall" vraagt.

De bridge bestaat omdat een groeicijfer op zichzelf weinig zegt. "We gingen van €10 miljoen naar €12 miljoen" past bij een bedrijf waarvan de klanten steeds meer betalen, en net zo goed bij een bedrijf dat een lekkende basis vervangt door dure nieuwe logo's. De staven laten zien welk van de twee je bent, als elke euro aan beweging in de juiste staaf is beland.

TL;DR

• Een revenue waterfall loopt van de ARR aan het begin, omhoog via new business, expansion en reactivation, omlaag via contraction en churn, naar de ARR aan het eind. De staven moeten precies optellen tot het eindcijfer, anders is er iets gemist.

• In ons voorbeeld uit Utrecht stijgt de ARR van €10,0 mln naar €12,0 mln, terwijl de klanten waarmee het jaar begon krimpen tot €9,6 mln. Dat is 96% net en 84% gross revenue retention, en alle groei komt uit €2,4 mln aan new business.

• De indeling bepaalt wat de grafiek zegt. Een terugkerende klant telt als reactivation en hoort dus niet bij new business. Een korting bij verlenging is contraction, een abonnement dat als onbetaald is gemarkeerd is churn, en valutaschommelingen krijgen een eigen staaf.

• Twee bedrijven kunnen allebei €2 mln toevoegen en er tegengesteld voor staan. Het ene houdt 104% van zijn basis vast en het andere 80%. De vorm van de staven laat zien welk bedrijf welk is, en wijst naar het team dat in actie moet komen.

• Houd expansion en contraction uit elkaar. €50.000 erbij en €50.000 eraf komt op nul uit, en €1,4 mln in beide richtingen ook, terwijl alleen in het tweede geval de basis in de problemen zit.

• Een waterfall voor omzetverantwoording is een andere grafiek. Die spreidt elk contract over de maanden waarin het onder IFRS 15 of ASC 606 wordt verdiend. Dat is een timingvraag, over groei zegt hij niets.

• Bouw de bridge per klant: maak een momentopname van de terugkerende omzet aan beide kanten van de periode, deel de verandering van elk account in, hang er een reden aan en laat het totaal aansluiten op de eind-ARR van finance voordat iemand de staven leest.

Van €10 miljoen naar €12 miljoen bij een softwarebedrijf in Utrecht

Neem een softwarebedrijf in Utrecht dat het jaar begint met €10 miljoen aan annual recurring revenue (ARR) en het eindigt met €12 miljoen. In het boardstuk staat +€2 miljoen, of 20% groei. Hier is hetzelfde jaar als bridge, met illustratieve cijfers.

Lees de staven en je ziet een ander bedrijf. De klanten die het op 1 januari had, betaalden toen €10,0 mln en aan het eind van het jaar €9,6 mln (€10,0 mln plus €1,2 mln aan expansion, min €0,6 mln aan contraction en €1,0 mln aan churn). Dat is 96% net revenue retention. Laat je expansion weg, dan bleef €8,4 mln van de oorspronkelijke basis staan, en dat is 84% gross revenue retention.

Alle €2 miljoen kwam dus van nieuwe logo's, en nog wat meer. Bruto verliezen van €1,6 mln slokten twee derde op van de €2,4 mln die sales binnenhaalde. De net new ARR over het jaar was €2,0 mln, terwijl de basis eronder met 4% kromp. Lopen de verliezen volgend jaar op dezelfde 16% van de begin-ARR, dan verliest de basis van €12 miljoen €1,92 mln voordat de eerste nieuwe deal binnenkomt.

Twee definities maken de staven bruikbaar. Omzet van klanten die tijdens het jaar tekenden, staat helemaal in de staaf voor new business, ook de upgrades die ze na het tekenen deden. Zo beschrijven de overige staven alleen de klanten van het begin en lees je de net revenue retention direct af. En het eindcijfer moet het cijfer zijn dat finance rapporteert. Wijken de staven en de eind-ARR ook maar een paar duizend euro van elkaar af, zoek dan het verschil voordat de grafiek ergens heen gaat.

In welke staaf van de revenue waterfall hoort elke verandering?

De rekensom is triviaal. Het oordeel zit in het indelen van elke verandering in een staaf, en de facturatietools hebben de meeste definities al vastgelegd. De handleiding van ChartMogul over MRR-bewegingen en de definities van facturatiemetrics van Stripe zijn het over de kern eens:

• New business is het eerste betaalde abonnement van een klant.

• Expansion is een bestaande klant die meer betaalt via extra seats, een hoger pakket of een ander product, de bewegingen die samen expansion revenue vormen.

• Reactivation is een klant die had opgezegd en terugkomt op een betaald abonnement. Beide tools rapporteren dat los van new business, zodat een terugkerende klant het aantal nieuwe logo's niet opblaast.

• Contraction is een klant die nog betaalt, alleen minder. Een verlenging tegen een lagere prijs hoort hier ook, ook als het CRM die als win vastlegde.

• Churn is een klant van wie de terugkerende omzet naar nul gaat. In Stripe telt een abonnement dat na mislukte betalingen als onbetaald is gemarkeerd net zo goed als churn als een opzegging.

De berekening van MRR-groei bij Stripe voegt nog één regel toe, een correctie voor vreemde valuta. Factureer je sommige klanten in dollars en rapporteer je in euro's, dan voorkomt die staaf dat een zwakkere dollar opduikt als contraction bij klanten die niets veranderden.

Een paar regels verschillen per bedrijf en moet je vastleggen voor het eerste rapport. Of je per klant of per productlijn indeelt, en of een prijsverhoging als expansion telt of een eigen staaf krijgt, werkt het artikel over gross revenue retention allebei uit. Timing is de andere. Een klant die in mei opzegt en tot augustus betaalt, churnt in augustus, als het geld stopt, en het artikel over revenue churn loopt een maand met dat soort gevallen door. Wat je ook besluit, schrijf het naast de grafiek, want volgend kwartaal bouwt iemand anders hem.

Dezelfde +€2 miljoen, twee verschillende bedrijven

De staven doen het meest toe als dezelfde kop twee tegengestelde bedrijven verbergt. Hier zijn er nog twee die allebei van €10 miljoen naar €12 miljoen gaan.

Bedrijf A voegt €1,6 mln aan new business en €0,6 mln aan expansion toe, en verliest €0,2 mln. De klanten van het begin eindigen het jaar op €10,4 mln, dus de net revenue retention is 104% en de gross retention 98%. Bedrijf B voegt €4,0 mln aan new business en €0,2 mln aan expansion toe, en verliest €2,2 mln. Zijn net retention is 80% en zijn gross retention 78%, en meer dan de helft van wat het salesteam binnenhaalde, verving alleen wat de deur uit liep.

Volgend jaar wordt het verschil groter. Verliest elk bedrijf weer hetzelfde deel van zijn basis, dan begint A het jaar met €240.000 om te vervangen (2% van €12 miljoen) en B met €2,64 mln (22% van €12 miljoen). Het salesteam van B moet de €4,2 mln aan new business en expansion van dit jaar overtreffen om weer met dezelfde €2 miljoen te groeien.

De vorm vertelt je ook waar je moet kijken. Zware churn en contraction wijzen naar fit en onboarding, en vaak naar welke klanten sales mocht tekenen. Dunne expansion wijst naar hoe accounts na de verkoop groeien. Zwakke new business op een stevige basis is het enige geval waarin meer volume bovenin de funnel het antwoord is. Vergelijk twee jaren die allebei bij €10 miljoen beginnen. Een stevig jaar met €1,8 mln aan new business en €1,4 mln aan expansion tegenover €0,6 mln aan verliezen eindigt op €12,6 mln (108% net retention). Een lek jaar haalt €3,2 mln aan new business en €0,2 mln aan expansion binnen, verliest €2,9 mln en eindigt op €10,5 mln. In het lekke jaar kocht €3,4 mln aan nieuwe omzet €0,5 mln groei. Zet de churnstaaf ook naast je rate voor customer churn, dan zie je of de euro's vertrekken met een paar grote accounts of met veel kleine.

Lekken lopen ook door de unit economics. Klanten die vroeg vertrekken, hebben een lagere customer lifetime value, dus een lekke waterfall gaat meestal samen met een zwakke verhouding tussen LTV en CAC. Er meer pipeline in gieten, zelfs pipeline uit outbound die draait zonder dat een rep elke stap aanduwt, levert elk jaar minder groei op, omdat een groter deel van elke nieuwe euro opgaat aan het bijvullen van de basis.

Houd expansion en contraction in aparte staven

Het is verleidelijk om de grafiek op te schonen door expansion tegen contraction weg te strepen, of door één staaf voor "net retention" te tonen. Doe het niet. €50.000 aan upgrades tegenover €50.000 aan downgrades komt op nul uit, en €1,4 mln tegenover €1,4 mln ook. Het eerste is een rustig jaar. Het tweede is een basis waarin een grote groep accounts krimpt terwijl een andere groep toevallig groeit, en een verrekende staaf tekent die twee jaren precies hetzelfde.

Contraction verdient een eigen staaf, omdat die meestal eerst komt. In onze ervaring schrappen accounts al seats of een module een verlenging of twee voordat ze opzeggen, dus een stijgende contractionstaaf is vaak het vroegste teken van de churn van volgend jaar. Gross churn moet om een verwante reden zichtbaar blijven: het is het bedrag dat new business en expansion moeten dekken voordat het bedrijf überhaupt groeit.

Gescheiden staven geven je ook de retentiesom. Net revenue retention is de beginstaaf plus expansion, min contraction en churn, gedeeld door de beginstaaf. Gross revenue retention is hetzelfde zonder expansion. Benchmarks voor allebei, met de definities erachter, staan in die artikelen. Op de waterfall zelf zegt de vergelijking van elke staaf met dezelfde staaf een jaar eerder het meest, gebouwd volgens dezelfde regels.

De waterfall voor omzetverantwoording is een andere grafiek

In veel financeteams betekent "revenue waterfall" een schema dat laat zien hoe elk contract maand voor maand verantwoorde omzet wordt. Onder IFRS 15, dat beursgenoteerde Europese bedrijven gebruiken voor hun geconsolideerde jaarrekening, en ASC 606, de Amerikaanse tegenhanger, wordt omzet verantwoord naarmate de beloofde dienst wordt geleverd. Het moment van tekenen of factureren telt daarvoor niet.

Stel dat het bedrijf uit Utrecht op 1 april een nieuwe klant tekent voor €36.000 per jaar, vooraf gefactureerd. De ARR-bridge toont €36.000 aan new business in april. De facturatie toont een factuur van €36.000 in april. Het schema voor omzetverantwoording toont €3.000 omzet in elke maand van april tot en met maart van het jaar erna, dus op 31 december is €27.000 verantwoord en staat €9.000 nog als uitgestelde omzet in de boeken.

De twee grafieken beantwoorden verschillende vragen. De bridge vraagt of de terugkerende basis groeit, en waarom. Het schema voor omzetverantwoording vraagt wanneer getekend geld rapporteerbare omzet wordt. De context verraadt meestal welke bedoeld is (een gesprek over retentie gaat over de bridge, de maandafsluiting over het schema), en is dat niet zo, vraag het dan voordat iemand de verkeerde bouwt. Hoe die drie cijfers zich tot elkaar verhouden, lees je bij bookings, billings en omzet. Marketingteams gebruiken de naam soms voor nog iets anders, de B2B Revenue Waterfall van Forrester, en dat is een model om pipeline te plannen, geen omzetgrafiek.

Een revenue waterfall bouwen uit facturatie- en CRM-data

De facturatietool kent de bedragen en het CRM kent de redenen. Een bridge die je kunt presenteren, heeft allebei nodig, en het werk gaat in deze volgorde:

1. Leg de periode vast en maak op de begindatum een momentopname van de terugkerende omzet van elke klant, met de definitie die finance voor ARR of MRR gebruikt.

2. Maak dezelfde momentopname op de einddatum.

3. Vergelijk de twee cijfers van elke klant. Van nul naar positief is new business, of reactivation als de klant al eerder betaalde. Omhoog is expansion, omlaag en nog boven nul is contraction, en van positief naar nul is churn.

4. Haal veranderingen eruit die geen klant veroorzaakte, zoals valutabewegingen, en prijsverhogingen als je die apart laat zien.

5. Controleer dat het begin plus de staven tot op de euro gelijk is aan het eind, en dat het eind klopt met het cijfer van finance.

6. Geef elke contraction en elke churn een reden uit een vaste keuzelijst in het CRM, zodat je de staven op oorzaak kunt splitsen.

Bij die laatste stap blijven de meeste bridges dun. Zonder reden bij elke beweging zegt de grafiek dat er €1 miljoen churnde, en niets over waarom. Schone accountrecords tellen net zo zwaar. Een klant die als twee accounts is opgeslagen, kan in dezelfde maand verschijnen als één churn en één nieuw logo, en dat is een probleem van CRM-hygiëne lang voordat het een rapportageprobleem is.

Stripe Billing en ChartMogul maken standaard rapporten over bewegingen, en voor een eenmalige analyse is een spreadsheet prima. De bridge elke maand draaien voor een groeiende basis hoort bij revenue operations, met één persoon die eigenaar is van de indelingsregels. Zijn de staven eenmaal stabiel, dan helpen ze ook bij de planning. Een forecast die churn, contraction en expansion apart doortrekt vanuit je eigen historie, heeft meer inputs die je kunt controleren dan één groeipercentage. Daardoor zijn missers makkelijker te verklaren en is je forecast accuracy makkelijker te verbeteren.

Samenvatting

Een revenue waterfall maakt van één groeicijfer de handvol bewegingen die het opleverden. De rekensom kost minuten. De waarde komt uit elke maand op dezelfde manier indelen: een terugkerende klant is een reactivation, een verlenging met korting is contraction, een abonnement dat niet meer betaalt is churn, en expansion wordt nooit verrekend met de verliezen die het zou kunnen afdekken.

Zo gedaan beantwoordt de grafiek vragen waar een kop geen antwoord op heeft. In het voorbeeld uit Utrecht bleek een jaar met 20% groei een basis die met 4% kromp, met new business als dekking. Dat is een retentieprobleem vermomd als salessucces, en het was in de cijfers van volgend jaar opgedoken, of iemand de staven nu tekende of niet.

Elke staaf gaat terug op een deel van het GTM-systeem dat elke kolom vult: welke accounts je target en tekent, hoe klanten worden ingewerkt, wie de accounts bewerkt die kunnen groeien. In de waterfall zie je die keuzes terug in euro's.

Moeten de staven elke maand op dezelfde manier uit je CRM en je facturatietool komen? Wij zetten de velden voor bewegingen, de indelingsregels en het bridgerapport op in je eigen stack, en geven je een kort regelboek mee dat zegt waar elk soort verandering terechtkomt.

Veelgestelde vragen