In this post:
Go-to-market fit is het punt waarop een bedrijf in een afgebakend segment herhaalbaar en winstgevend klanten kan winnen: hetzelfde soort koper, op dezelfde manier bereikt, met een stabiele win rate, tegen kosten die de omzet ruim terugbetaalt voordat de klant vertrekt.
Het is de tweede horde na product-market fit, en meestal de horde die bedrijven pas laat opmerken. Klanten zijn dol op het product, verlengingen komen binnen, de founders sloten de eerste twintig deals zelf. Dan komen de eerste salesmensen binnen, en de groei blijft uit. Er is niets mis met het product. Wat ontbreekt, is een manier van verkopen die werkt zonder dat de founders bij elke call zitten.
De term wordt losjes gebruikt, vaak als synoniem voor "sales gaat goed". Daardoor kun je er weinig mee. Bruikbaarder is het om go-to-market fit te zien als een bewering die je kunt toetsen met drie cijfers uit je CRM, één segment tegelijk. Zo pakt dit artikel het aan.
TL;DR
Product-market fit zegt dat de markt wil wat je hebt gebouwd. Go-to-market fit zegt dat je die markt steeds opnieuw kunt bereiken en winnen, tegen kosten die de deals terugbetalen. Het schaalmodel van Mark Roberge plaatst het als de fase na product-market fit, waarin omzet en klantsucces consistent en winstgevend binnenkomen.
Brian Balfour deelt groei op in vier fits (markt en product, product en kanaal, kanaal en model, model en markt) en waarschuwt dat ze blijven veranderen. Verander je er één, dan moet je meestal alle vier opnieuw bekijken.
Het bewijs komt per segment: een win rate die standhoudt als iemand anders dan de founder verkoopt, een salescyclus die van kwartaal tot kwartaal stabiel blijft, en een CAC payback die veel korter is dan de tijd dat klanten blijven.
Een segment met grotere contracten kan toch geen fit hebben. In ons Rotterdamse voorbeeld zakte de win rate van het grotere segment in drie kwartalen van 40% naar 11%, terwijl het kleinere segment rond de 25% bleef, met een payback van 10 maanden.
Blijven klanten die kopen en gebruiken ze het product, maar is het winnen van die klanten traag, duur of afhankelijk van de founder, verander dan de motion (segment, kanaal, prijsmodel of salesproces). Haken ze af of gaan ze het product nooit echt gebruiken, dan lost geen enkele motion het op, en moet het werk in het product zitten.
Fit kun je ook weer kwijtraken. Een kanaal droogt op, een nieuw segment gedraagt zich anders of een prijswijziging verschuift de economie, dus de drie cijfers verdienen elk kwartaal een blik.
Product-market fit en go-to-market fit beantwoorden verschillende vragen
Het essay "The only thing that matters" van Marc Andreessen uit 2007 gaf de klassieke definitie van product/market fit: in een goede markt zitten met een product dat die markt tevreden kan stellen. Als die fit er is, schreef hij, kopen klanten het product net zo snel als je het kunt maken. Dat beschrijft vraag. Het zegt niets over wat het kost om die vraag binnen te halen, of over de vraag of iemand anders dan de founder dat kan.
Go-to-market fit gaat over dat tweede deel. Mark Roberge was de eerste chief revenue officer van HubSpot en geeft nu les in go-to-market-strategie aan Harvard Business School. In zijn boek The Science of Scaling beschrijft hij drie fases: product-market fit, dan go-to-market fit, dan groei en een verdedigbare voorsprong. De middelste fase omschrijft hij als het consistent en winstgevend genereren van klantsucces en omzet. Te vroeg veel salesmensen aannemen, voordat het bedrijf er klaar voor is, noemt hij een van de gebruikelijke manieren waarop opschalen misgaat.
Het gat tussen de twee fases is echt, en investeerders kennen het goed. Een a16z-podcast over go-to-market fit in de enterprisemarkt uit 2019, met Peter Levine en Bob Tinker, opent met precies dit probleem: bedrijven die uitstekende producten bouwden en sterke eerste klanten wonnen, en daarna niet konden opschalen.
Het praktische gevolg gaat over waar je kijkt als de groei stokt. Een productgedreven oprichtersteam wil dan meestal meer features uitbrengen. Zijn de klanten die al kochten tevreden, dan zit het probleem waarschijnlijker in aan wie je verkoopt, hoe je ze bereikt, of hoe de deal is geprijsd en begeleid. Die beslissingen horen thuis in je go-to-market-strategie, en de productroadmap lost ze niet op.
De vier fits van Balfour, en waarom ze samen bewegen
De bruikbaarste uitsplitsing van wat er moet passen, komt van Brian Balfour. In zijn essay "Why Product Market Fit Isn't Enough" uit 2017 noemt hij er vier: markt en product, product en kanaal, kanaal en model, en model en markt.
Markt en product. De kopers hebben het probleem dat je product oplost. Dit is product-market fit.
Product en kanaal. Het product past bij de manier waarop je mensen bereikt. Een tool die twee uur installatie vraagt, verspreidt zich niet via een gratis aanmeldpagina.
Kanaal en model. De kosten van het kanaal passen bij wat een klant betaalt. Met een product van €40 per maand kun je geen account executive per deal betalen.
Model en markt. De prijs en het aantal bereikbare kopers kunnen samen de omzet opleveren die je nodig hebt.
Balfours scherpste punt is dat de vier elkaar beïnvloeden en blijven veranderen. Ga je upmarket, dan verandert het model. Daarmee veranderen de kanalen die je kunt betalen, en misschien ook wat het product moet kunnen. Verander je één stuk zonder de andere drie te checken, dan eindig je met een enterprise-salesteam dat een product verkoopt dat voor self-serve kopers is gebouwd.
Kanaal is het stuk dat het zichtbaarst opraakt. Founder-led sales en de eigen netwerken van de founders leveren de eerste klanten op, en die vroege tractie lijkt op fit. Dan is het netwerk uitgeput en valt de pipeline stil zonder duidelijke reden. Of het volgende kanaal product-led growth wordt, een sales-led team of een mix via product-led sales, hangt af van de contractgrootte en van hoe ingewikkeld de aankoopbeslissing is.
Wat telt als bewijs van go-to-market fit
Een sterk kwartaal is geen bewijs. Een bekend logo ook niet. Het bewijs bestaat uit drie cijfers die in één segment over meerdere kwartalen stabiel blijven, terwijl meer dan één persoon verkoopt. Meet ze per segment, want een gemengd cijfer over alle soorten klanten heen kan een segment dat werkt verbergen naast een segment dat niet werkt.
Een win rate die een tweede verkoper overleeft
Houd de win rate op gekwalificeerde opportunities per segment bij, kwartaal na kwartaal, en splits hem op naar wie de deal deed. Wint de founder 45% en elke nieuwe verkoper 12%, dan heeft het bedrijf een getalenteerde founder en nog geen go-to-market fit. De motion is herhaalbaar als een nieuwe verkoper met het playbook binnen een paar kwartalen redelijk dicht bij het cijfer van de founder komt.
Een salescyclus waarop je kunt plannen
De lengte van de salescyclus hoort stabiel te blijven, of korter te worden, als het volume groeit. Een cyclus die elk kwartaal langer wordt, betekent meestal dat deals moeilijker te sluiten zijn, vaak omdat het team de kopers die makkelijk te bereiken waren al heeft gehad. Stabiele cycli maken pipeline velocity en capaciteitsplanning ook pas mogelijk.
Een payback die korter is dan de tijd dat klanten blijven
Deel de customer acquisition cost van het segment door de maandelijkse brutomarge die één klant oplevert, en je hebt de CAC payback in maanden. Vergelijk die met hoe lang klanten in dat segment echt blijven. Is de payback een klein deel van de gemiddelde klantlevensduur, dan financiert elke nieuwe klant de volgende. Ligt de payback dicht bij die levensduur, dan kost groei geld, hoe goed de omzet er ook uitziet. De verhouding tussen LTV en CAC drukt dezelfde vergelijking uit als ratio.
Onder alle drie ligt retentie. Vertrekken klanten binnen een jaar, dan klopt de paybackberekening niet meer en zit het probleem in het product, en dus niet in de go-to-market. Een sterke net revenue retention in een segment is het duidelijkste teken dat je daar de juiste klanten wint.
De twee segmenten van Fieldline, kwartaal na kwartaal vergeleken
Zo ziet dat er met cijfers uit. Fieldline is een fictief bedrijf uit Rotterdam dat software voor onderhoudsplanning verkoopt, met een founder die zelf verkoopt en twee account executives die een jaar geleden zijn aangenomen. Het verkoopt aan twee segmenten, en de founders denken dat het tweede de toekomst is, omdat de contracten daar groter zijn. De cijfers zijn bedacht ter illustratie.
Segment A: installatiebedrijven in Nederland en België met 50 tot 250 medewerkers. Gemiddeld contract: €12.000 per jaar. In de afgelopen drie kwartalen was de win rate op gekwalificeerde opportunities 24%, 26% en 25%, en de twee AE's zitten binnen een paar procentpunten van de founder. De salescyclus ligt elk kwartaal rond de 45 dagen. Vorig kwartaal gaf Fieldline €96.000 uit aan sales en marketing voor dit segment en won het 12 klanten, dus de CAC is €8.000. Bij een brutomarge van 80% levert een klant €800 per maand op (€12.000 × 0,8 ÷ 12), dus de payback duurt 10 maanden. De meeste eerste klanten zitten inmiddels in hun derde jaar.
Segment B: facilitymanagementbedrijven. Gemiddeld contract: €30.000 per jaar. De win rate ging in dezelfde drie kwartalen van 40% naar 18% naar 11%, en de cyclus rekte op van 60 naar 95 naar 130 dagen. Vorig kwartaal leverde €120.000 aan uitgaven 4 klanten op, een CAC van €30.000. Elke klant levert €2.000 per maand aan brutomarge op (€30.000 × 0,8 ÷ 12), dus de payback is 15 maanden.
Op de cijfers van één kwartaal ziet segment B er acceptabel uit: 15 maanden is niet alarmerend, en de contracten zijn tweeënhalf keer zo groot. De trend vertelt een ander verhaal. Die 40% kwam bijna helemaal uit het eigen netwerk van de founder, en toen die deals op waren, werd elk cijfer slechter. Segment A heeft de saaiere contracten en de echte fit.
De beslissing volgt daaruit. De volgende hire gaat naar segment A, met het playbook dat de AE's al gebruiken. Segment B blijft een experiment dat de founder zelf draait, tot iemand een kanaal vindt dat facility managers bereikt buiten de contacten van de founder.
Wanneer je de motion verandert in plaats van het product
Zodra de groei stokt, is de lastigste vraag of het probleem in het product zit of in de go-to-market. De klanten die al kochten, geven meestal het antwoord.
Blijven ze, gebruiken ze het product en breiden ze uit, dan werkt het product voor hen. Het probleem zit dan in het bereiken en winnen van meer van zulke klanten, en dus moet de motion veranderen. De signalen zien er meestal zo uit:
De win rate is gezond in het ene segment en slecht in het andere. Versmal je doelgroep tot waar je wint, en gebruik je ideal customer profile om die smallere doelgroep expliciet te maken.
Deals lopen steeds vast in dezelfde fase. Dat is een probleem in het salesproces, vaak een ontbrekende stap zoals een security review of een pilot die niemand had ingepland.
De acquisitiekosten stijgen elke keer dat de uitgaven omhooggaan. Het kanaal is verzadigd, en meer budget koopt alleen duurdere versies van dezelfde leads.
Alleen de founder sluit deals. De kennis in zijn hoofd is nog geen playbook geworden.
Haken klanten in het eerste jaar af, of tekenen ze en gebruiken ze het product nooit echt, dan helpt een andere motion niet. Met een efficiëntere manier om een product te verkopen dat niet blijft hangen, verlies je alleen sneller klanten. In dat geval gaat het werk terug naar product-market fit, en wacht het opschalen van het salesteam.
Go-to-market fit blijft ook niet vanzelf staan als je hem eenmaal hebt. Het segment dat werkte bij €2 miljoen omzet, kan bij €8 miljoen volledig bewerkt zijn. Een nieuwe regio brengt een ander soort koper, en een prijswijziging verschuift de economie van je kanalen. Behandel de revenue engine als iets wat je opnieuw afstelt, en zet de drie cijfers per segment elk kwartaal op de agenda. Dan zie je verlies van fit in een rapport, en niet pas in een gemist jaar.
Kort gezegd
Go-to-market fit is een smaller en beter toetsbaar idee dan meestal wordt gedacht. Een gevoel dat sales goed gaat, telt niet. Je hebt fit als er een specifiek segment is waar de win rate standhoudt als iemand anders dan de founder verkoopt, waar cycli voorspelbaar blijven en waar elke klant zijn acquisitiekosten terugbetaalt lang voordat hij vertrekt.
De meeste bedrijven die moeite hebben met opschalen, hebben die fit ergens, vaak in een minder spannend segment dan het segment waar ze achteraan zitten. Hem vinden komt vooral neer op de cijfers die je al hebt opsplitsen per segment en per verkoper, en eerlijk zijn over welke lijn stabiel is en welke meeliftte op het netwerk van de founder.
Heb je hem gevonden, dan bouwt alles wat daarna komt (werving, kanaalbudget, het GTM-flywheel waarin klanten de volgende groeironde voeden) op dat ene werkende segment. Het leidingwerk erachter, van routing tot rapportage, is wat wij bedoelen met een GTM-systeem dat een bewezen motion draagt. Aan de outboundkant zorgt het automatiseren van prospectingresearch ervoor dat een klein team een segment goed kan afdekken.
Heeft een klant zijn segment gevonden, dan bouwt Nebor de lijsten, routing, sequences en rapportages per segment in het eigen CRM en de eigen verzendtools van de klant, en draagt de opzet daarna over aan het team dat in dat segment gaat verkopen.
Veelgestelde vragen
Kan een bedrijf go-to-market fit hebben zonder product-market fit?
Niet op een manier die blijft. Een sterk salesteam kan een tijdlang een product verkopen dat de markt niet echt nodig heeft, maar klanten haken af of gaan het nooit gebruiken, dus de acquisitiekosten worden nooit terugverdiend. Efficiënter verkopen betekent dan alleen dat je sneller klanten verliest. Product-market fit komt eerst. Go-to-market fit is het werk van een herhaalbare, winstgevende manier vinden om de kopers te bereiken die het product al waarderen.
Hoe lang duurt het om go-to-market fit te vinden?
Er is geen standaardtijdlijn, en de cijfers die online rondgaan hebben zelden een bron. Het tempo hangt af van je salescyclus, want je hebt meerdere lichtingen deals nodig en enig bewijs van retentie voordat de cijfers iets betekenen. Een product met een cyclus van 30 dagen kan binnen twee kwartalen een stabiele win rate laten zien. Een product met een cyclus van negen maanden heeft flink meer tijd nodig, hoe hard het team ook werkt.
Kun je go-to-market fit hebben in het ene segment en niet in het andere?
Ja, en dat komt vaak voor. Een bedrijf kan stabiel winnen bij middelgrote bedrijven in één branche en tegelijk worstelen met grotere bedrijven of een andere sector, omdat elk segment zijn eigen kopers, kanalen en aankoopproces heeft. Daarom moet je de cijfers per segment opsplitsen. Een gemengde win rate kan er middelmatig uitzien en ondertussen één segment verbergen dat goed werkt en een ander dat het geheel omlaagtrekt.
Moet je salesmensen aannemen voordat je go-to-market fit hebt?
Een of twee wel, want je moet weten of iemand anders dan de founder kan verkopen. Een volledig team aannemen voordat de motion bewezen is, verspreidt meestal dure mensen over een proces dat niemand heeft opgeschreven, en de acquisitiekosten lopen op. Beter is het om een klein aantal verkopers aan te nemen, ze het playbook van de founder te geven en pas uit te breiden als hun win rates dicht bij die van de founder komen.
Heeft een product-led bedrijf go-to-market fit nodig?
Ja. Product-led growth is een go-to-market-motion zoals elke andere, met een eigen kanaal, prijsmodel en conversie-economie. Het bewijs ziet er anders uit, zoals de conversie van gratis naar betaald en uitbreiding vanuit self-serve accounts in plaats van een win rate in sales. De test is dezelfde: kun je herhaaldelijk klanten werven tegen kosten die de omzet terugbetaalt, en houdt dat stand als het volume groeit?
Wat is het verschil tussen go-to-market fit en een go-to-market-strategie?
Een go-to-market-strategie is een plan: op welke kopers je je richt, hoe je ze bereikt, hoe je verkoopt en hoe je prijst. Go-to-market fit is het resultaat waarop je test, het bewijs dat het plan herhaaldelijk en winstgevend klanten oplevert. Een bedrijf kan een goed geschreven strategie hebben en nog geen fit, en de eerste paar kwartalen verkopen horen dat gat te dichten.
Hoe bereken je de CAC payback?
Neem de uitgaven aan sales en marketing over een periode en deel die door het aantal nieuwe klanten dat je in die periode hebt gewonnen. Dat is je customer acquisition cost. Deel die kosten vervolgens door de maandelijkse brutomarge die één klant oplevert. De uitkomst is het aantal maanden voordat een klant zijn acquisitiekosten heeft terugbetaald, en dat kun je vergelijken met hoe lang klanten gemiddeld blijven.
Kan een bedrijf go-to-market fit kwijtraken nadat het die heeft gevonden?
Ja. Een kanaal kan opdrogen zodra de best bereikbare kopers zijn benaderd, een stap naar een nieuwe regio of een nieuw segment kan kopers opleveren die zich anders gedragen, en een prijswijziging kan veranderen wat elk kanaal mag kosten. Elk kwartaal per segment naar win rate, salescyclus en payback kijken is de eenvoudigste manier om fit te zien verzwakken voordat het opduikt als een gemist jaardoel.
Wie heeft de term go-to-market fit bedacht?
Dat valt niet met zekerheid aan één auteur toe te schrijven. Het idee groeide uit wat investeerders en operators schreven over wat er na product-market fit komt. Het framework van de vier fits van Brian Balfour, gepubliceerd in 2017, en het schaalmodel van Mark Roberge, dat go-to-market fit ziet als de fase tussen product-market fit en groei, zijn twee van de bekendste versies.
Deel dit bericht
Marketing
RevOps
Begrippenlijst
Gerelateerde begrippen
De basis GTM-concepten begrijpen
Klaar om je pipeline te bouwen
